Een Routine Oefening in Eigenaarschap

geplaatst in: GemeenteSteedsBeter | 0

In onze blog van maart gaven wij aan dat het gebrek aan eigenaarschap bij medewerkers in veel gevallen het gevolg is van het gedrag van de leidinggevende zelf. Deze zit nog te vaak in zijn/haar rol van probleemoplosser. Om eigenaarschap bij medewerkers te stimuleren en ontwikkelen zal de manager eerst zijn/haar eigen gedrag moeten veranderen. Staat de manager hiervoor open dan is de weg vrij gemaakt voor initiatieven en daadkracht van de medewerkers.

Het mag echter duidelijk zijn, dat dit niet wil zeggen dat medewerkers ook direct die ruimte voelen en pakken. Hiervoor moet er stap voor stap aan een cultuur worden gewerkt waarbij het de norm is dat de ruimte voor eigenaarschap gegeven en genomen wordt. In de blog van april lieten wij zien wat hiervoor nodig is. In deze blog laten wij zien hoe je stapsgewijs tot deze cultuur kan komen.

Bij één van onze klanten hebben we dit proces in gang gezet door de manager puur in de rol te zetten als procesbegeleider (lees: coach) bij de wekelijkse verbeter-kata. Met andere woorden, het is hem expliciet verboden om een inhoudelijke bijdrage aan de verbeterstappen te leveren.

Iedereen die deelneemt aan de verbeter-kata weet dat het aan de ene kant om oefenen gaat en aan de andere kant ook om tastbare resultaten te behalen. De sfeer is open en vertrouwelijk tegelijk: iedereen staat open voor andermans ideeën en draagt bij aan het stap voor stap uitvoeren hiervan en fouten maken mag, moet zelfs want dit zijn vaak de grootste leermomenten.

Wat gebeurt er zoal tijdens het aanleren van deze nieuwe routine?

1. De medewerkers geven aan welk vraagstuk en/of probleem zij via de verbeter-kata routine willen oppakken. In ons voorbeeld hier ging het om vergunning aanvragen voor dakkapellen;
2. De manager laat de medewerkers nadenken over hoe de ideale situatie er uit zou moeten zien: de stip op de horizon! Zo was het streven om de aanvragen voor 100% in één flow af te handelen (dus zonder na- of herbewerking), waarbij de burger voor standaard aanvragen binnen één werkdag antwoord krijgt;
3. Dan is het aan de medewerkers om puntsgewijs aan te geven hoe het nu gaat: welke stappen worden er nu gevolgd, welke personen zijn er nu bij betrokken, hoe loopt de communicatie nu, etc. Kortom het huidige proces van binnenkomst van de aanvraag tot verlening dan wel afwijzen van de vergunning werd in kaart gebracht;
4. Door vervolgens de huidige situatie goed te analyseren, begeleidt de manager de medewerkers in de keuze welk onderdeel van het huidige proces als eerste te verbeteren. Hij laat ze niet alleen deze keuze maken, de medewerkers stellen zichzelf hier meteen een eerste tussendoel: zo werd er geconstateerd dat het zeker vier dagen duurde voordat een aanvraag voor een vergunning bij de afhandelend medewerker terecht kwam. Eerste tussendoel: dit moest binnen één dag kunnen;
5. Voordat medewerkers enthousiast met oplossingen komen die het tussendoel van één dag moeten bewerkstelligen, daagt de manager de medewerkers uit na te denken over de redenen die hen nu nog verhinderen die ene dag te halen. Zo werd aangegeven dat alle aanvragen, standaard en complex, nu op één en dezelfde manier het proces doorliepen. Dit terwijl standaard aanvragen ook per direct door de eerste lijn afgehandeld konden worden. Ook duurde het te lang voordat er overleg is tussen de betrokkenen en zaten hier niet altijd de juiste medewerkers bij.
6. Vervolgens wordt besloten welk obstakel als eerste opgepakt gaat worden: welke eerste actie/stap is nodig om dichterbij het tussendoel te komen? Afgesproken wordt wie de actie neemt en wanneer de actie voltooid moet zijn. Het liefst voor de volgende verbeter-kata sessie. Dit betekent dat de actie klein gehouden moet worden. In dit geval besloten de medewerkers dat de eerste stap een overleg moest zijn tussen de eerste en tweede lijn om afspraken te maken over het afhandelen van standaard aanvragen door de eerste lijn. De uitkomst van dit overleg werd vervolgens in de eerstvolgende verbeter-kata sessie besproken. Afhankelijk van deze uitkomst werd (pas) tot een volgende actie besloten.

Het patroon van de leidinggevende als probleemoplosser wordt hier doorbroken. Want de medewerkers zijn hier eigenaar van hun verbeter-kata: zelf verantwoordelijk zijn voor de ideeën, de experimenten en de resultaten. Langzaam wordt zo een cultuur van eigenaarschap gecreëerd: “zo doen wij dat hier”.

Laat een reactie achter