EIGENAARSCHAP

geplaatst in: GemeenteSteedsBeter | 0

Manager: verander de wereld, begin bij jezelf.

In veel organisaties wordt regelmatig nagedacht over het begrip “eigenaarschap”. We willen graag dat medewerkers zich eigenaar voelen van de situaties die zich voordoen in hun omgeving. Maar bij veel organisaties komt dit nog onvoldoende uit de verf. Leidinggevenden typeren dit als volgt:

• Ik heb het gevoel dat ik te vaak moet sjorren om mijn mensen in beweging te krijgen.
• Ik zou willen dat medewerkers écht iets gaan doen in plaats van plannen maken. Wat houdt ze eigenlijk tegen?
• Meer verantwoordelijkheid en initiatief zou ik graag willen zien bij mijn mensen.
• Te vaak schuiven medewerkers elkaar de zwarte piet toe in plaats van zelf daadkracht te tonen en oplossingen te bedenken.

Maar de medewerkers in hetzelfde bedrijf ervaren dit heel anders.
• Er wordt altijd voor je beslist, waarna je geacht wordt het zonder meer uit te voeren.
• Doen wat je zelf echt wilt; daarvoor ontbreekt mij de moed en het zelfvertrouwen.
• Als ik wel eens een goed idee heb, krijg ik daarvoor toch geen tijd want het dagelijkse werk gaat voor.

De volgende praktijkcase laat zien hoe een team van operationeel managers een spiegel werd voorgehouden door het denkproces van de “verbeter-kata” te volgen.

Enthousiast geworden door de eigen ervaringen met de verbeter-kata, wilde het team van operationeel managers nu ook de medewerkers mee krijgen in het stap voor stap verbeteren. Maar hoe dit aan te pakken? Besloten werd om het streven naar een cultuur van continu verbeteren onder de eigen medewerkers met behulp van de verbeter-kata uit te werken. Eén van de belangrijkste vragen waar het team vervolgens antwoord op moest geven, was wat de huidige situatie, dat wil zeggen de huidige cultuur, dan was. Hoe werd er nu om gegaan met veranderingen, problemen dan wel nieuw ontstane situaties? Als antwoord werd aangegeven dat de medewerkers momenteel niet tot nauwelijks zelf initiatief namen. Er was een gebrek aan eigenaarschap. Bij problemen en/of nieuwe vraagstukken werd de manager gevraagd om oplossingen opdat de medewerker zelf zo snel mogelijk weer aan het werk kon. Een op het eerste oog valide antwoord, maar veel te mager voor een daadwerkelijk begrip van de huidige cultuur. Alleen bij een echt volledig beeld van de huidige situatie ga je als deelnemer aan de verbeter-kata zien wat je moet zien: het eerste binnen handbereik liggende tussendoel.

Om deze reden werd het team uitgedaagd om de huidige situatie niet alleen vanuit het perspectief van de medewerker te beschrijven, maar tevens vanuit het perspectief van:
• de operationeel managers (zijzelf): welk gedrag vertonen zij als operationeel manager in geval van veranderingen, problemen? Waarop sturen zij de medewerkers? Wie besluit?
• de organisatie: hoe zit de (hiërarchische) structuur van de organisatie in elkaar. Hoe makkelijk is het initiatieven te nemen? Waarop wordt gestuurd? Wie besluit?
• de klant: wat verwacht de klant? Hoe wordt hierop gestuurd?
De eerstvolgende intervisie gaf al een heel ander beeld: alle perspectieven waren zorgvuldig uitgewerkt. Met precies het resultaat dat beoogd wordt met deze denk- en werkwijze. Het eerste tussendoel kwam vanzelf boven drijven: veranderen van het eigen gedrag, van alles oplossen voor medewerkers naar medewerkers coachen in het zelf vinden van oplossingen.

Met andere woorden, de eerste stap richting coachend leiderschap wordt nu gezet: de kern van een cultuur van continu verbeteren!

Laat een reactie achter